Article de Laura Mafud

Foto: BMG

Gustavo Vorobechik va transformar el fracàs de la seva primera startup en plena crisi del 2001 al motor d’un canvi radical per al mercat editorial. Avui, des d’Espanya, lidera Bibliomanager: una plataforma tecnològica sense inventaris ni fronteres que uneix més de 1.300 editorials sota la premissa de “vendre primer i imprimir després”.

Quan l’emprenedor argentí Gustavo Vorobechik va dissenyar el pla de llançament de la primera startup, el va organitzar en tres dies: el primer per a estudis de disseny i dissenyadors gràfics, el segon per a estudis d’arquitectura i constructores, el tercer per a la premsa. No va imaginar que aquest “dia 1” quedaria marcat per una altra notícia completament diferent de la seva. “El dia 1 va renunciar el vicepresident de la nació, i el projecte es va acomiadar el 21 de desembre del 2001, després de passar per les quasimonedes, el corralito i el cassola… Argentina”, recorda avui, a un quart de segle d’aquella crisi.

Després del tancament definitiu d’aquest primer negoci, i amb les poques màquines que va aconseguir rescatar, Vorobechik va fundar el 2003 Bibliomanager: una plataforma de gestió de continguts editorials que connecta l’oferta de llibres amb la demanda sota una premissa revolucionària per al sector: “Primer venc i després imprimeixo”. Aquest model d’impressió i distribució per demanda permet que qualsevol llibreria vengui un catàleg internacional sense necessitat de tenir estoc físic, eliminant completament els costos d’emmagatzematge, logística i devolucions de llibres no venuts. Avui, la companyia connecta més de 1.300 editorials i més de 1.000 llibreries d’Amèrica Llatina i Espanya, amb operacions a 11 països i una projecció de facturació de més de 8,5 milions d’euros per a aquest any.

Aquest caòtic desembre del 2001, amb el país asfixiat econòmicament i esclatant socialment, va tocar de ple a l’emprenedoria amb què Vorobechik buscava vincular centres de copiat amb estudis de disseny mitjançant un model d’impressió remota. “La visió estava bé, però el time to market va ser un desastre”, recorda. El negoci va morir ràpid entre les cassolades i les restriccions bancàries de l’època: “Per sort, prou ràpid per poder passar de pàgina”, diu. D’aquell naufragi en van quedar, literalment, una guillotina i una impressora.

Amb aquests dos equips i una pregunta (“Què faig ara?”), Vorobechik va posar la seva mirada en un problema que observava a la indústria editorial: les ineficiències d’un model que primer imprimeix i després surt a vendre. “Fins i tot actualment, 40% de les persones que van a una llibreria a la recerca d’un llibre en particular no el troben, ja sigui perquè està esgotat o perquè no està disponible en aquest punt de venda”, explica. “Al mateix temps, el 35% de tots els llibres que s’imprimeixen acaben en un dipòsit o són destruïts”. Sobre aquesta base va construir la idea que avui resumeix així: “Primer embeno i després imprimeixo”.

El naixement de Bibliomanager: com finançar una startup amb US$ 17.000 i sense bancs

Vorobechik no ve del món editorial ni del literari. Tampoc no tenia, diu, atracció natural per la lectura: és dislèxic. Es defineix, en canvi, com a emprenedor: algú que cerca necessitats insatisfetes i tracta de satisfer-les. Abans de Bibliomanager ja havia fracassat diverses vegades. “Un aprenentatge que et permet afinar la punteria”, sosté.

Després del tancament del projecte anterior, va llogar un local de 70 m² i va començar a imprimir llibres per demanda amb les màquines que li havien quedat. Per tornar a arrencar, sense accés a inversors després de la pèrdua dels diners de familiars, amics i socis en l’emprenedoria fallida, va colpejar la porta del seu pare.

“La resposta va ser: ‘Et surto de garant del lloguer, et banc US$ 500 per mes durant 6 mesos i et preste US$ 14.000’. No hi va haver pla de negocis que poguéssim presentar, sinó més aviat un ultimàtum”, explica. La inversió inicial de Bibliomanager va ser, en les seves paraules, US$ 3.000 d’aquests sis mesos més els US$ 14.000 prestats: US$ 17.000. La resta, diu, va ser reinversió constant de l’EBITDA de la companyia durant els primers 14 anys.

El creixement inicial va portar un problema diferent: les màquines heretades de l’emprenedoria anterior no donaven la qualitat ni el volum necessaris, i renovar l’equipament exigia uns 350.000 US$ que no tenia i que cap banc ni proveïdor estava disposat a prestar-li. La solució va arribar per una via inesperada: a Xerox, proveïdor clau per a l’operació, va conèixer qui és avui la seva dona. Però colpejar aquesta porta no era senzill: “No podíem tocar aquest timbre; el projecte anterior havia estat un fracàs brutal. No érem persones grates a la marca de la X. No obstant, vaig ser”, explica.

Article publicat a Forbes Argentina, clica aquí per llegir l’article sencer